Главная Услуги Работы Персона Юзабилити анализы
IMG тел. +7(901) 370-1796
Перевод ИТ-службы на аутсорсинг - дело тонкое. Давайте начнем круглый стол по ИТ-аутсорсингу с того, что попробуем сформулировать и классифицировать причины, которые подвигают руководителей российских предприятий ставить задачи по использованию аутсорсинга в области ИТ.




ПОИСК по сайту


    Полный список статей
/ ИТ-службы и аутсорсинг / Версия для печати / translit / абракадабра :-)


<-предыдущая следующая ->

 
  google.com bobrdobr.ru del.icio.us technorati.com linkstore.ru news2.ru rumarkz.ru memori.ru moemesto.ru smi2.ru twitter.com Яндекс закладки text20.ru RuSpace RuSpace toodoo

Участники круглого стола

  • Гилел Глезер, советник по ИТ, Трубная металлургическая компания
  • Юрий Сарапулов, директор по ИТ, Выксунский металлургический завод
  • Александр Крестьянов, начальник управления ИТ, Новокузнецкий металлургический комбинат
  • Дмитрий Кулага, начальник управления ИТ, «УралСталь»
  • Любовь Перепелицына, советник генерального директора, «Бургаз»
  • Наталья Сарапулова, главный специалист по проектированию корпоративных информационных систем, «ОМК-Сервис»
  • Евгений Селиванов, начальник управления продаж в промышленности, «Оптима-Интеграция», президент клуба CIO Металлургии
  • Валерий Старчак, главный специалист по автоматизации -- начальник цеха автоматизации и связи ООО«ВИЗ-Сталь».

Основная форма аутсорсинга в металлургии — вывод собственного ИТ-департамента в отдельное юридическое лицо. «Северсталь», «ЕвразХолдинг», РУСАЛ, «НорНикель» и др. пошли по этому пути. В конце 2003 года на базе служб автоматизации Красноярского, Братского, Новокузнецкого, Саяногорского алюминиевых заводов и Ачинского глиноземного комбината было создано сервисное предприятие компании РУСАЛ — ООО «ИТ-Сервис». Сейчас сервисное предприятие обслуживает более 40 предприятий РУСАЛа. Летом 2005‑го «Северсталь-групп» также выделило свое ИТ-подразделение в отдельную структуру — «Северсталь-инфоком», на которую возложена задача обслуживать ИТ-инфраструктуру своей материнской компании. Среди нынешних потребителей услуг «Северстали-инфоком» большинство предприятий холдинга, в том числе «Северсталь», Череповецкий сталепрокатный завод, а также предприятия автомобильного дивизиона — УАЗ и ЗМЗ.

В конце 2005 года НР и РУСАЛ объявили о заключении стратегического соглашения, согласно которому НР будет управлять основными приложениями компании РУСАЛ и обслуживать их на базе собственного центра обработки данных. Эксперты отмечают, что подобные действия компаний — стандартная практика для отечественных металлургов, которым досталось слишком обширное советское наследство.

Даниил Дехканов, ведущий колонки ИТ журнала «Металлоснабжение и сбыт».

Причины и предпосылки к ИТ-аутсорсингу

Константин Зимин: Давайте начнем круглый стол по ИТ-аутсорсингу с того, что попробуем сформулировать и классифицировать причины, которые подвигают руководителей российских предприятий ставить задачи по использованию аутсорсинга в области ИТ. С одной стороны, это безусловно не тот вопрос, который входит в компетенцию ИТ-директора. Но с другой -- именно от ответа на него, как мы убедимся позже, зависит большинство тактических решений в области ИТ-аутсорсинга.

На мой взгляд, причины, заставляющие топ-менеджмент задуматься об ИТ-аутсорсинге, распадаются на две группы: политические и экономические. Политические причины -- это требования капитализации компании и выхода на IPO, а также достижение определенного уровня управленческой зрелости, на котором, предприятие, по утверждению некоторых экспертов, неминуемо должно прийти к использованию аутсорсинга. А экономические причины – это прямая экономия затрат на ИТ и повышение эффективности предоставляемых ИТ-услуг (возможно, даже с ростом этих затрат) за счет унификации и перехода на сервисную модель. Что с вашей точки зрения действительно является существенной причиной для ИТ-аутсорсинга?

Евгений Селиванов: На мой взгляд, основная цель вывода ИТ-подразделений на аутсорсинг для руководителей наших металлургических предприятий пока только одна — выход на IPO и повышение инвестиционной привлекательности. Все остальные цели вторичны. Но, к сожалению, при таком подходе решить этот вопрос цивилизованно и рассчитывать на скорые и масштабные результаты не приходится.

Любовь Перепелицына: Я не стала бы отбрасывать вопрос эффективности работы ИТ-департамента, все-таки он играет существенную роль при принятии решения о выводе ИТ-сервисов на аутсорсинг. Во-первых, очень часто свое подразделение не может предоставить ИТ-услуги на основе новых технологий, которые появились на рынке. Всегда есть запаздывание, и если бизнесу необходимы какие-то новые ИТ-услуги быстро, то привлечения аутсорсеров не избежать. И это играет все большую роль, поскольку серьезно меняются условия, в которых компании должны развиваться и необходимо в краткие сроки существенно изменить ИТ-сервисы.

Константин Зимин: Наш небольшой опрос, который мы провели среди членов клуба CIO Металлургии, показывает, что обе эти причины имеют значение, но стремление повысить эффективность ИТ-службы всё же возникает чаще (см. рис. 1. – Прим. ред.). При этом надо сказать, что речь не идет о прямой экономии затрат на ИТ. Кстати, наше исследование «Практика использования ИТ в российских компаниях 2007» также показало, что ИТ-директора не рассматривают аутсорсинг как возможность сэкономить на эксплуатационных затратах (см. рис 2. – Прим. ред.).

С другой стороны, западные специалисты часто высказывают мнение, что определяющим фактором для практической постановки вопроса об аутсорсинге является уровень организационной зрелости. Согласно этой логике разные организации обращаются к аутсорсингу примерно в одном «возрасте», причем принятие такого решения почти не зависит от внешних обстоятельств. И опрошенные нами ИТ-директора отчасти согласны с такой точкой зрения.

Гилел Глезер: На мой взгляд, основных стимулов вывода ИТ на аутсорсинг в российских условиях два: выход предприятия на IPO и повышение эффективности ИТ-услуг. Другой вопрос, как добиться такого повышения. Чтобы отследить этот показатель, нужны соответствующие нормативы. Без нормативов, определяющих качество ИТ-услуг, их аутсорсинг не будет иметь должной базы договорных отношений. К сожалению, на сегодня нет решений и методик, позволяющих формализовать оценку эффективности и качества широкого круга ИТ-услуг, которые можно было бы вывести на аутсорсинг. Насколько мне известно, большинство компаний, отдавших на аутсорсинг ИТ-сервисы или даже ИТ-службы, эту проблему не решили.

Дмитрий Кулага: Здесь есть противоречие. Если эффективность ИТ-службы можно повысить с помощью ее вывода на аутсорсинг, то что мешает применить те же самые механизмы без аутсорсинга? Сервисно-ориентированную службу можно создать и не оформляя ИТ-отдел как внешнюю компанию.

Евгений Селиванов: Но у «внешней» компании появляются совершенно другие возможности. Прежде всего – в сфере оплаты труда, ведь тарифные ставки на многих предприятиях просто не позволяют повышать зарплату ИТ-специалистам. А за этим тянутся проблемы их удержания и привлечения новых. Я знаю, как долго и мучительно многие ИТ-директора работали над этими проблемами. Выход на аутсорсинг реально помогает решить ряд вопросов, относящихся в первую очередь к внутреннему управлению ИТ-службой. В отдельной организации решить их гораздо легче, чем в структуре крупного предприятия, каким является металлургический комбинат.

Кроме этого повышение эффективности работы ИТ-службы безусловно возможно в объединениях, имеющих несколько однотипных предприятий с похожими ИТ-сервисами. В этой ситуации тиражирование ИТ-услуг и даже централизованное поддержание уникальных для ряда этих предприятий экспертиз может вылиться в существенную экономическую выгоду.

Необходимость лидера

Константин Зимин: Есть еще один важный аспект, от которого, на мой взгляд, зависит большинство тактических решений в области ИТ-аутсорсинга, – это личные цели ИТ-директора и его отношение к своей карьере. Существует точка зрения, что если ИТ-директор нацелен на длительную работу в компании, то его стратегия – это постепенное увеличение своего влияния , и в таком случае он совершенно не заинтересован в аутсорсинге, он будет увеличивать собственный штат и брать на себя все больше функций. В такой ситуации ИТ-директор если и пойдет на аутсорсинг, то лишь некоторых, не самых важных ИТ-сервисов и лишь под давлением или при очевидной экономической эффективности.

Если же он хочет сделать быстрый карьерный рывок и удовлетворить свои амбиции, то будет воспринимать аутсорсинг как определенный вызов: а смогу ли я возглавить бизнес и взять на себя ответственность за людей, вместо того чтобы делить ее с руководством материнской компании? Если ИТ-директор не собирается долго сидеть на одном месте, а нацелен на быструю карьеру и повышение по службе, то он кровно заинтересован в аутсорсинге. С другой стороны, если решение об аутсорсинге спущено свыше, то отсутствие лидера может стать тормозом при выводе части или всего ИТ-подразделения на аутсорсинг.

Валерий Старчак: Фактор лидера, безусловно, очень сильно влияет на решения в области аутсорсинга. В них почти всё определяется лидером, который это дело потянет. Если такой личности нет, никакого вывода ни всей ИТ-службы, ни ее части на аутсорсинг не будет. Даже если есть приказ, которым назначен какой-то менеджер, не являющийся лидером, то потом предприятие потеряет всю ИТ-службу в профессиональном плане. Примеров таких достаточно, но об этом мало кто хочет говорить официально, для прессы.

Юрий Сарапулов: К сожалению, ИТ-директора очень часто не принимают участие в подготовке решения о выводе своего подразделения на аутсорсинг. Обычная практика -- это приказ сверху, в котором за них всё фактически уже решено. И есть много неудачных примеров такого опыта — разваливаются команды, проекты затягиваются на неопределенный срок, падает качество ИТ-сервисов.

Александр Крестьянов: Я хорошо знаком с одной компанией из Новосибирска, в которой вывод ИТ-службы в отдельную фирму по приказу руководства обернулся полнейшим крахом. Через год из выведенной фирмы практически все уволились, и материнская компания была вынуждена создавать ИТ-службу заново на основе оставшейся службы заказчика.

Служба заказчика

Константин Зимин: Западные специалисты однозначно говорят о том, что при передаче ИТ-сервисов на аутсорсинг внутри предприятия обязательно должна остаться служба заказчика, выполняющая функции постановки задач перед аутсорсинговой компанией и контроля за предоставлением услуг. И эти функции ни в коем случае не должны переходить к самому аутсорсеру. Более того, специалисты считают, что для осуществления функций службы заказчика на предприятиях необходимо оставлять до 20% ИТ-департамента. Проблема в том, что в случае выделения всего ИТ-отдела в отдельную дочернюю ИТ-фирму часто возникает желание монополизировать не только ИТ-услуги для материнской компании, но и определение ее политики в сфере ИТ. Одним из симптомов подобного развития событий при переходе на аутсорсинг является перевод руководителя ИТ-службы в сервисную компанию. В результате совмещения в сервисной организации функций заказчика и подрядчика и в отсутствие конкуренции ИТ-компания становится неэффективной, а предприятие теряет контроль над ситуацией. Такое состояние не может долго сохраняться, поскольку, с одной стороны, приводит к неполному выявлению потребностей организации в ИТ, а с другой -- к неэффективному или недостаточно качественному их удовлетворению.

Гилел Глезер: Такая проблема есть, и выделяя ИТ-подразделение на аутсорсинг, «верхушку» пирамиды сервисов, обеспечивающих разработку, внедрение и эксплуатацию ИТ, надо оставить за предприятием. Это прежде всего относится к идеологии использования ИТ в автоматизации производственных и управленческих процессов. Как бы ни был широк круг услуг, определяемых на аутсорсинг, на предприятии необходимо иметь службу заказчика, которая смогла бы отстаивать и согласовывать точку зрения своей компании на вопросы использования ИТ, следить за эффективностью и качеством выполняемых ИТ-услуг, а также формировать ИТ-стратегию.

ИТ-активы

Константин Зимин: Давайте теперь обсудим такой наиболее часто встречающийся вариант: дана команда, ИТ-отдел должен быть постепенно выведен из компании, и ИТ-директор (или ИТ-менеджер, руководитель одного из отделов) готов рискнуть. С какими проблемами можно при этом столкнуться?

Юрий Сарапулов: При выводе ИТ-службы на аутсорсинг важнейшую роль играет вопрос собственности и активов новой компании. По моему мнению, при переводе на аутсорсинг ИТ-службы только 25% пакета акций нужно оставлять фирме-родителю, а остальной пакет должен принадлежать топ-менеджменту формируемой компании. Мне кажется, что если эти менеджеры увидят в этой новой структуре свой интерес, то у них появится гораздо больше стимулов двигать ее вперед. Если же 100% акций принадлежит компании-родителю и основному заказчику, то это практически ничем не отличается от ситуации, когда ИТ-отдел находится в составе завода. У менеджеров новой компании нет никакой свободы принятия решений, это то же самое сервисное ИТ-подразделение, только теперь называется оно по-другому.

Любовь Перепелицына: Вы забываете, что дочерняя компания выделена из крупного предприятия, а не создана с нуля. Передача активов в собственность дочерней фирмы и распределения акций среди топ-менеджмента – это вопрос больших денег. Активы и долю в собственности новой фирмы все-таки надо купить. Их никто не отдаст просто так, даже в аренду. Но если какая-либо компания могла бы прийти на большой завод, выкупить эти активы, стать аутсорсером и поддерживать ИТ-сервисы, то почему так не происходит? Да потому, что поднять и организовать такой бизнес может только очень крупное предприятие. У большинства ИТ-компаний есть желание быстро заработать, но нет желания вкладываться в инфраструктуру и выстраивать долгосрочный, трудоемкий и малорентабельный бизнес. Если бы это было так легко, то системные интеграторы быстренько пришли бы, вложились и сделали. Но этого не происходит. Поэтому для молодой дочки добиться такого распределения собственности и активов просто невозможно.

Юрий Сарапулов: Я не согласен. На мой взгляд, договориться можно, ведь все равно у материнской компании остается доля в собственности. И у новой фирмы есть перспективы роста как сервисной компании на ИТ-рынке. И договариваться о передаче активов нужно обязательно.

Гилел Глезер: Я не думаю, что собственники будут передавать ИТ-активы. Это же в том числе и активы в области АСУТП, т. е. напрямую завязанные с технологическим оборудованием, с его работой. Всё это не так просто.

Евгений Селиванов: Конечно, как компания может взять активы? Фактически она должна их купить по остаточной балансовой цене. А если менеджеры новой компании не готовы делать такие приобретения? Да и кто же будет вкладывать в инфраструктуру, находящуюся на «чужой» территории? То есть это будет 100%-ное дочернее предприятие материнской компании. Кроме того, необходимо оценить привлекательность этого бизнеса для тех менеджеров, которые будут управлять новой компанией. Если мы говорим о самостоятельном предприятии, то оно должно зарабатывать деньги, но при этом требует вложений. Как найти сторонних инвесторов? Скорее всего в таких условиях вопросы собственности будут решаться в пользу материнской компании.

Любовь Перепелицына: Наверное, вопрос активов проще решается для средних компаний. Небольшие предприятия, как правило, не имеют крупных ИТ-служб и обращаются за поддержкой к системным интеграторам. И тогда вопрос стратегического аутсорсинга и активов может решаться проще. Но для крупных компаний это всегда связано с вопросами безопасности, нанятым на постоянную работу персоналом и т. д.

Проблемы персонала

Константин Зимин: Еще один больной момент – психологические проблемы персонала при переходе на аутсорсинг. Здесь как минимум две проблемы. Первая: далеко не все сотрудники ИТ-отдела готовы перейти в новую компаниию, и здесь неизбежны потери. Причем потери, как правило, среди лучших сотрудников. А с ними уйдет и опыт работы на родном предприятии, опыт, который невозможно будет возместить за счет услуг аутсорсинга, как бы ни была хороша компания, их предоставляющая. Потому что старые сотрудники знают всё о том, с какими проблемами мы сталкивались и что делали. Они знают, сколько сил нужно потратить на их решение, и пользуются доверием в своей компании. Всего этого нет у сотрудников фирмы-аутсорсера. Уход людей, которые знали, как обеспечить правильную работу, нанесет серьезный ущерб производительности. Как оценить дополнительные расходы, на которые придется пойти в попытке компенсировать потерю квалифицированных и знающих сотрудников?

Александр Крестьянов: Кадровый – это один из самых важных вопросов аутсорсинга. На одном металлургическом предприятии выводили вспомогательное подразделение, так вот, из шестисот человек до новой организации «дошло» всего двести. Это при том, что фактически все функции и заработная плата остались теми же. В результате фактически пришлось нанимать других. Естественно, что компетенция была потеряна. Какие это были потери для предприятия, подсчитать очень сложно. Что уж говорить про более интеллектуальные сервисы, такие как ИТ, где личная, нигде не документированная компетенция накапливалась годами в совершенно разных разрезах, и оценить риски потери этой компетенции просто физически невозможно. Если программное обеспечение, оборудование и другие основные фонды можно оценить, купить, передать на обслуживание, то кадры — самый критичный и трудно восполняемый ресурс.

Константин Зимин: Ввиду этого при выходе, как показывает опыт, приходится изыскивать пути повышения зарплаты, по крайней мере для ключевых сотрудников. Размеры этого повышения, по словам ИТ-директоров, могут составлять 10--15%. Вторая проблема, связанная с персоналом, – это потеря лояльности. Преданность специалистов аутсорсинговой компании никогда не будет равна преданности внутренних сотрудников: первых нельзя заставить работать ночью, в режиме аврала, это требует дополнительных денег. Компания окажется в проигрыше потому, что невозможно от сотрудников аутсорсинговой компании добиться того же уровня лояльности, какой можно воспитать в своих собственных. Если к этому добавить затраты, связанные с потерями знаний и опыта, то аутсорсинг выйдет дороже, чем своя служба, и ни о каком повышении эффективности просто речи быть не может. Существует мнение, что ИТ-аутсорсинг не будет популярен именно по этим психологическим причинам.

Наталья Сарапулова: На мой взгляд, потеря лояльности может компенсироваться повышением управляемости. Аутсорсинг неизбежно приводит к формализации отношений между предприятиями. И благодаря сервисному подходу эта формализация касается не только внешних процессов, но и внутренних. Раньше, бывало, работали и по ночам и выходным, и никто не задумывался, насколько это необходимо. Теперь же есть полная формализация отношений, в рамках которой процессы выстраиваются таким образом, чтобы избежать авральных ситуаций, учесть все ресурсы и обеспечить бесперебойность сервисов минимальными усилиями. И если раньше это был вопрос сознательности конкретного человека — смогут ли его уговорить выходить на работу в неурочное время, то теперь это вопрос денег. Есть фиксированные тарифы на услуги, в том числе и за ночную работу или срочность, и каждый руководитель уже оценивает, готов ли он заплатить дополнительные средства за то, чтобы специалист приехал прямо сейчас, или он готов немного подождать.

Быстро или постепенно?

Константин Зимин: Если несмотря на все вышеперечисленные проблемы, руководство все-таки принимает решение о выводе ИТ-департамента на аутсорсинг, то какая тактика выхода по вашему мнению предпочтительней: быстрый вывод на аутсорсинг большей части ИТ-сервисов или постепенное выделение узких функций? Каковы плюсы и минусы обоих подходов?

Существует мнение, что тактика полностью зависит от целей руководства компании и ИТ-директора. Если нужно получить эффект в несколько процентов экономии затрат, то можно постепенно выводить на аутсорсинг одну службу за другой. Если же необходим существенно больший эффект, то нужно выводить весь ИТ-отдел целиком, не разрывая его процессов и сохраняя команду.

Юрий Сарапулов: Перевод ИТ-службы на аутсорсинг — это тонкое дело, и на мой взгляд, здесь разумно только поэтапное движение. Резкий вывод всей ИТ-службы «за забор» -- грубейшая ошибка.

Любовь Перепелицына: Если все же принято решение по выводу подразделения на аутсорсинг, то ИТ-директор в первую очередь должен быть готовым к длительной и кропотливой работе по выстраиванию «новых» взаимоотношений со всеми службами материнской компании. Нет готовых методик, на каждом предприятии свои правила, и это очень последовательная и длительная работа, без которой никакого роста эффективности не будет. Поэтому, на мой взгляд, наиболее правильной формой вывода является эволюционная.

С чего можно начать? Мне кажется, что наиболее простой вариант – это техническая поддержка оборудования. На сегодняшний день вендоры и системные интеграторы уже оказывают техническую поддержку, но могут делать это в больших объемах. В свою очередь, ИТ-оборудование и ПО развиваются так быстро, что мы на своих промышленных предприятиях за ними угнаться уже не в состоянии. Становится все сложнее удерживать тех специалистов, которые могут на должном уровне оказывать техническую поддержку. Поэтому здесь аутсорсинг может найти себе применение прежде всего.

Константин Зимин: Эти мнения совпадают с тем, что в последнее время неоднократно высказывали западные аналитики: интерес к стратегическому аутсорсингу падает, крупные договора на поставку аутсорсинговых услуг заключаются все реже. И дело не в том, что закончились клиенты, как это пытаются трактовать поставщики услуг аутсорсинга, а в том, что покупатели все чаще предпочитают обращаться к ауттаскингу. По статистике компании все реже заключают крупные договора с одним аутсорсером. Вместо этого они пользуются услугами нескольких поставщиков, доверяя им решение узких бизнес-задач. При этом сокращается не только объем договора, но и сроки его исполнения.

Как я уже говорил, при подготовке этого круглого стола мы провели небольшой опрос среди членов клуба CIO Металлургии. Ответы на вопросы о тех работах, которые уже отданы и планируется отдать приведены на рис. 3. Видно, что в обоих случаях лидируют поддержка аппаратных средств и отдельных бизнес-приложений. При этом подавляющее большинство ответивших указали одну-две работы, и только один отметил все шесть пунктов. Это подтверждает приверженность к эволюционному пути перехода на аутсорсинг, постепенному выводу отдельных сервисов. Кстати, совершенно аналогичную картину мы получили при опросе ИТ-директоров в 2005 году (рис. 4).

Дмитрий Кулага: Поэтапная тактика разумна, но с другой стороны, если говорить о выводе каких-то отдельных сервисов, то тут нужно не забывать о глубокой связи этих ИТ-сервисов друг с другом. От каналов связи зависят простои КИС, от доступности сервера зависит, как быстро будет отгружен арендованный в РЖД вагон. И когда разными сервисами занимаются разные организации, может получиться как в известной миниатюре Жванецкого: «К пуговицам претензии есть?».

Валерий Старчак: Кроме того, при выводе одновременно большого количества ИТ-услуг появляется возможность для маневра: если где-то просчитался, ошибку можно компенсировать другими направлениями. Можно балансировать количеством специалистов на разных услугах для разных предприятий. Чем больше услуг я оказываю, тем проще для меня как руководителя принять экономически правильное решение. Вопрос выживаемости стоит во главе угла, это ведь не коммерция.

Гилел Глезер: Позволю себе повториться: сегодня, увы, нет решений и методик, с помощью которых можно было бы формализовать оценку эффективности и качества широкого круга ИТ-услуг. Поэтому если уж решение об аутсорсинге принято, то начинать нужно с вывода на аутсорсинг тех ИТ-сервисов, которые наиболее просты и оценку которых уже сегодня можно осуществлять вполне формализованно, без скидок и оглядки на межличностные отношения. Например, с установки и обслуживания вычислительной и оргтехники. Но при этом надо четко понимать, что вывод отдельных ИТ-сервисов из общего комплекса ведет к ухудшению управляемости в ИТ-службе, из которой они выводятся. Мы разрываем связи в ИТ-службе и создаем дополнительные задачи по ее управлению.

Константин Зимин: Действительно, многие специалисты отмечают, что переход на сервисно-ориентированную модель сопровождения ИТ связан с дополнительными затратами на внедрение регулярного менеджмента в ИТ-подразделении. Кстати, именно поэтому если в качестве побудительного мотива перехода на внешнюю форму предоставления ИТ-сервисов рассматривается возможность экономии, то скорее всего аутсорсинг будет неудачным. И наш опрос показывает, что риски, связанные с вопросами управления (выстраивание отношений с подрядчиком, общая зрелость управления и контроль за аутсорсинговой компанией), – самые высокие (рис. 5). Естественно, что противодействие этим рискам требует дополнительных затрат. Поэтому в краткосрочной перспективе аутсорсинг не может привести к снижению затрат.

Однако, все вышеназванные проблемы хоть и существенно мешают компаниям двигаться по пути аутсорсинга, но не меняют его как стратегического направления развития. Заметьте, даже некоторое замедление реализации ИТ-аутсорсинга на западе вызванное организационными и рыночными проблемами, при этом совершенно не отменяет стратегических преимуществ аутсорсинга. При правильном экономическом обосновании (которого пока нет) и эволюционной и осторожной тактике аутсорсинг в области ИТ – несомненно положительное явление. И всем ИТ-директорам надо к этому готовится.

iemag.ru/articles/detail.php?ID=6230


Создание эксклюзивных сайтов, юзибилити анализ и бесплатный анализ под запросы основных поисковых машин
Контактная информация :
тел. +7(901) 370-1796

Написать письмо на e-mail
icq 415547094  romverрейтинг на mail.ru сайта romverinbox.ru
© 1997 - 2017 romver.ru

Полная карта сайта Display Pagerank  
CMS version 3.6.3 | PTG 0,038 s.